汽车零部件制造企业库存控制策略

库存是保障企业连续、稳定地为客户提供产品及服务的必要手段之一，持有库存是为了满足企业未来的生产经营需要，这种未来的生产经营需要具有可预测性，其可预测性来源于企业未来发展战略的需要，也来自于市场或客户需求反馈得出的。持有库存相对于当前而言是闲置的，这种具有所有权的资源闲置付出了资金代价并且可能给当前的生产经营带来成本，持有库存会占用企业流动资金、管理库存会占用企业库房及耗费劳动力资源、库存积压过长可能形成呆滞品甚至造成材料报废。因此将库存数量降低至可接受的水平是成本管理工作的重点之一。不同类型的企业库存控制的方法不尽相同，需要结合生产能力、市场需求及供应渠道等实际情况因地制宜，比如设置最大最小库存点、运用量化的模型来识别最优库存量、将库存压力转移给供应商等。多品种小批量生产模式的汽车零部件制造企业按照订单式生产模式，受客户需求、供应商供应能力及自身计划管理能力等多因素影响，在实施库存控制的过程中，可以通过预测未来生产计划或销售计划以确定各类库存持有量，减少库存持有量能腾出车间或厂房空间，一方面使其更好地投入到生产加工中去，另一方面也可以减少库存管理方面人员及设备的投入，降低库存管理成本。

一、文献回顾

库存对企业连续经营存在双面性，一方面必须持有一定的库存数量，另一方面又必须控制甚至减少至零库存，诸多学者对库存管理及优化的热点主要分为库存的作用、库存控制的必要性及库存优化的方法等内容。库存是保障企业连续生产的方式之一，刘明周等（2009）认为生产系统中存在瓶颈问题，为了保障生产过程中的物流顺畅，需要通过设置库存缓冲、时间缓冲等各种缓冲来保证生产的持续性；胡嫣然（2011）库存产生是由于物料供应模式导致物料需求计划准确性低，为了连续生产与销售不得不持有库存，库存管理占用企业的管理资源，占据企业管理成本较大份额，必须通过一定的方法减少甚至消除库存，涂德华等（2012）库存持有成本包括库存资金成本、库存仓储成本以及库存风险等成本，优化库存数量是降低库存持有成本的需要；李劲超（2013）库存占企业资产较大比例，降低库存数量或加速库存周转速度可以降低企业制造成本；董鹏（2014）库存不仅占用企业的资金，增加储运成本，还会带来诸如安全、变质、贬值等一系列风险；邵靖宇（2017）库存是供应链各节点企业达成合作、实现集成管理的关键，库存数量控制不仅影响单一企业的成本，也制约供应链的整体性能。通过定量化的研究方法来明确企业所需要的库存数量，使得库存管控科学化，吴坚等（2004）运行JIT的工具，将企业供、产、销等各环节紧密结合，大大降低库存及库存成本，从而提高生产效率与效益；李光凤（2014）研究了在随机需求下，建立数学模型证实补货时点与库存水平优化结合，从而实现降低库存成本，由此库存控制已经成为现代企业管理的重点工作，需要通过科学的方法来降低库存数量、保障生产持续性。

二、汽车零部件制造企业库存控制困境

在产品多样化及消费者个性化需求的模式中，结合产生库存的内外部相关方影响来区分，库存积压既有来自外部因素的影响，也有来自内部因素的影响。根据库存形成的外部因素与内部因素区分来看，外部因素主要包含客户需求变更、供应商准时化供应能力不足的影响，内部因素包含生产计划与执行的差异、计划预测准确性不高等方面。外部影响因素具有客观性，客户需求变更主要是在接收客户确定的销售订单以后，客户单方面追加计划需求量、更换需求种类或者减少需求量，这种订单种类及计划变化造成部分半成品、成品积压，使得整体订单交付周期延长，提前完工的半成品及成品造成短期积压。供应商准时化供应方面分为两种情况，一方面是供应商延迟供应造成其它零部件等待加工或装配而形成库存，一方面是供应商提前到货形成周期性库存，使得原材料库存积压。相对于外部因素的不可控性，内部形成因素大多是企业自身管理缺陷造成的，生产计划与执行的不衔接会造成在制品及半成品的积压，各零部件的产出时间不一致影响成品装配计划，形成在制品及半成品库存，又存在影响成品交付的风险。

三、汽车零部件制造企业库存控制策略

1.以销定产的计划管理模式，从源头降低呆滞库存。在多品种小批量生产模式下，为了满足客户产品多样化及消费个性化需求，企业以接收客户定制化产品来满足多样化及个性化需求，但是这种方式下，随着客户群体及销售渠道多样化以后，订单及产品种类会越来越多，客户下达订单后往往希望以较短的交付周期来获取产品，由此造成了多品种、小批量、短交期的困境。为了满足不同客户群体的品种、批量及交付周期的多样化需求，企业需要根据客户群体及交付需求特征，区分客户类别及需求性质，针对不同客户群体制定“以销定产”的拉动式生产机制，以客户既定需求或客户需求预测计划作为生产计划的源头，从源头上控制物料订购、生产及库存持有量，将库存风险在源头上进行控制。针对不同类型产品及生产能力，许多企业在实施“以产定销”的模式中采取滚动计划等方式提升生产计划预测的准确性，以此降低预测计划的不准确带来的库存数量过大或交付延迟等风险。

2.实施同步生产推进物料配套，促进装配计划准时性。在多品种小批量模式下的装配型产品中，同类部件的尺寸要求、技术性能差异大造成难以替代，往往多个型号成品订单下达后，各个部件完工程度受生产加工周期、设备利用效率、质量水平等异常问题使得完工程度参差不齐，造成半成品中间存储等待其他配件完工配套状况，而成品装配线又处于闲置待料状态，既造成了库存积压又有延迟交付的风险，因此需要改善这种生产计划衔接不当的局面。为了改善在制品中间停滞的现象采取准时化或同步化的生产方式，平衡各部件生产周期、加工节拍等方面差异。准时化生产要求在合适的时间提供恰当数量和质量水平的物料，既不能提前生产或供应，也不能延迟供货，防止呆滞。在装配型生產或多工艺的流程型生产中，准时化生产与同步化生产具有共性，同步化生产并不是要求所有的零部件都在同一个时间节点下达生产计划或者开始生产，而是根据各自的生产节拍协调生产计划排程，使得各零部件能以趋于一致的时间节点完工以供后续加工或装配。以产品物料清单（Bill of material，以下简称BOM）的物料定额及工艺路线的先后顺序为基础，综合考虑各部件的生产节拍或采购周期，以生产计划拉动物料供给需求，消除生产过程中的提前生产、过量生产、重复搬运等浪费，弹性调配生产资源，以此提高生产效率及人均劳动效率。endprint

3.推进呆滞物料评审及二次利用，降低物料呆滞风险。由于销售计划预测不准、客户需求变更等异常原因造成的原材料及半成品等物料库存积压。一方面部件定制化程度高而难以出售，另一方面批量材料价值较大难以承受其报废损失，呆滞物料储存不但不能为企业带来收益，反而可能造成额外的损失，所以呆滞物料亟需消化。呆滞物料可能来源于超计划采购或生产，也有可能是客户要求的设计或材料变更，也有可能是需求变化造成原来的生产计划被取消等原因，这些原因产生的呆滞物料多数处于材料或半成品，既不能作为毛坯来销售，又无法退回供应商，只能通过内部消化的方式来降低库存。建立库存账龄分析及呆滞库存评审机制，将采购入库或生产完工入库后存储超过达到固定时间期限的物料定义为呆滞物料，呆滞物料单独存放，由库存管理部门、品管及工艺部门组成呆滞物料评审小组，追溯呆滞物料形成的原因，根据呆滞成因提供处理意见。呆滞物料评审结论包含内部消耗与外部消耗，内部消耗包含替代品运用、设计开发利用、二次加工利用、让步接收等处置方法，外部消耗包含客户承担变更损失、原材料销售等处置方法。通过呆滞物料评审机制，消除超期库存物料，既能盘活呆滞物料占用的库存资金，也能减少仓储工作量提升库存管理效率。

四、研究结论

以多品种小批量的汽车零部件企业库存管理困境为例，阐述了装配型产品在生产模式下库存形成的成因，分析了库存形成的原因及控制策略。本文以定性化研究为主，具有一定的局限性，在制定最优采购批量等方面缺乏定量研究。

（作者单位：湖南工业大学商学院）

素的不可控性，内部形成因素大多是企业自身管理缺陷造成的，生产计划与执行的不衔接会造成在制品及半成品的积压，各零部件的产出时间不一致影响成品装配计划，形成在制品及半成品库存，又存在影响成品交付的风险。

三、汽车零部件制造企业库存控制策略

1.以销定产的计划管理模式，从源头降低呆滞库存。在多品种小批量生产模式下，为了满足客户产品多样化及消费个性化需求，企业以接收客户定制化产品来满足多样化及个性化需求，但是这种方式下，随着客户群体及销售渠道多樣化以后，订单及产品种类会越来越多，客户下达订单后往往希望以较短的交付周期来获取产品，由此造成了多品种、小批量、短交期的困境。为了满足不同客户群体的品种、批量及交付周期的多样化需求，企业需要根据客户群体及交付需求特征，区分客户类别及需求性质，针对不同客户群体制定“以销定产”的拉动式生产机制，以客户既定需求或客户需求预测计划作为生产计划的源头，从源头上控制物料订购、生产及库存持有量，将库存风险在源头上进行控制。针对不同类型产品及生产能力，许多企业在实施“以产定销”的模式中采取滚动计划等方式提升生产计划预测的准确性，以此降低预测计划的不准确带来的库存数量过大或交付延迟等风险。

2.实施同步生产推进物料配套，促进装配计划准时性。在多品种小批量模式下的装配型产品中，同类部件的尺寸要求、技术性能差异大造成难以替代，往往多个型号成品订单下达后，各个部件完工程度受生产加工周期、设备利用效率、质量水平等异常问题使得完工程度参差不齐，造成半成品中间存储等待其他配件完工配套状况，而成品装配线又处于闲置待料状态，既造成了库存积压又有延迟交付的风险，因此需要改善这种生产计划衔接不当的局面。为了改善在制品中间停滞的现象采取准时化或同步化的生产方式，平衡各部件生产周期、加工节拍等方面差异。准时化生产要求在合适的时间提供恰当数量和质量水平的物料，既不能提前生产或供应，也不能延迟供货，防止呆滞。在装配型生产或多工艺的流程型生产中，准时化生产与同步化生产具有共性，同步化生产并不是要求所有的零部件都在同一个时间节点下达生产计划或者开始生产，而是根据各自的生产节拍协调生产计划排程，使得各零部件能以趋于一致的时间节点完工以供后续加工或装配。以产品物料清单（Bill of material，以下简称BOM）的物料定额及工艺路线的先后顺序为基础，综合考虑各部件的生产节拍或采购周期，以生产计划拉动物料供给需求，消除生产过程中的提前生产、过量生产、重复搬运等浪费，弹性调配生产资源，以此提高生产效率及人均劳动效率。

3.推进呆滞物料评审及二次利用，降低物料呆滞风险。由于销售计划预测不准、客户需求变更等异常原因造成的原材料及半成品等物料库存积压。一方面部件定制化程度高而难以出售，另一方面批量材料价值较大难以承受其报废损失，呆滞物料储存不但不能为企业带来收益，反而可能造成额外的损失，所以呆滞物料亟需消化。呆滞物料可能来源于超计划采购或生产，也有可能是客户要求的设计或材料变更，也有可能是需求变化造成原来的生产计划被取消等原因，这些原因产生的呆滞物料多数处于材料或半成品，既不能作为毛坯来销售，又无法退回供应商，只能通过内部消化的方式来降低库存。建立库存账龄分析及呆滞库存评审机制，将采购入库或生产完工入库后存储超过达到固定时间期限的物料定义为呆滞物料，呆滞物料单独存放，由库存管理部门、品管及工艺部门组成呆滞物料评审小组，追溯呆滞物料形成的原因，根据呆滞成因提供处理意见。呆滞物料评审结论包含内部消耗与外部消耗，内部消耗包含替代品运用、设计开发利用、二次加工利用、让步接收等处置方法，外部消耗包含客户承担变更损失、原材料销售等处置方法。通过呆滞物料评审机制，消除超期库存物料，既能盘活呆滞物料占用的库存资金，也能减少仓储工作量提升库存管理效率。

四、研究结论

以多品种小批量的汽车零部件企业库存管理困境为例，阐述了装配型产品在生产模式下库存形成的成因，分析了库存形成的原因及控制策略。本文以定性化研究为主，具有一定的局限性，在制定最优采购批量等方面缺乏定量研究。