管理会计在汽车零部件企业中的应用

博世华域是一家中德合资企业，其财务管理融入了很多德国企业的特点，其中最鲜明的一条便是对数据的极其重视，任何决策都离不开量化的分析，因此，管理会计体系在企业实务操作中扮演了举足轻重的角色。

一、管理会计体系的基本框架

博世华域的管理会计体系中包含了四个重要环节：（1）未来3年的战略规划预测：（2）产品及项目的报价以及盈利能力分析：（3）当年的年度预算：（4）预算控制以及实际与预算的比较分析。这四个环节之间相辅相成，共同为实现企业的经营且标而服务。

未来3年的战略规划预测：

3年预测起到的作用是纲领性的，包含：未来3年要达到的收入目标，具体包括（1）公司需要全力争取的新产品；（2）相关产品的价格：未来三年要达到的EBIT，将EBIT目标分解到各产品中，从而确定了产品的成本目标；确定了为实现产品成本目标，所需要投资，包括满足产能的以及国产化等：以及未来三年营运资本的需求。

产品及项目的报价及盈利能力分析：

由于公司的EBlT的完成都取决于产品，所以这个环节就是对产品前期报价及开发的各个环节进行成本的分析及跟踪以确保新产品的盈利能力，从而最终保证了公司利润目标的完成。其主要包含了以下内容：新产品的报价：对已定点项目各阶段的盈利能力的跟踪。

国产化项目可行性分析：

随着客户对产品降价的压力不断增加，为了保证现有产品的利润率，主要零部件的国产化是必然的选择。但是，零部件的国产化在降本的同时，也会付出不小的前期成本，包括前期的认证费用、操作人员的培训费用、许可证费及提成费的增加还有大额的设备投资。所以项目的可行性分析是确保实施的国产化项目都是具有盈利性。

当年的年度预算：

年度预算是公司在前一年制定战略规划的基础上，结合了对当年中国汽车市场和目标客户的重新评估，从而制定公司的年度经营目标，同时也是对各部门KPl绩效考核的指标。其目的是将公司战略规划的目标通过KPI绩效考核的办法落到实处，同时又成了新一轮的3年规划的基础。其主要内容包括：

（1）年度预算：预测公司全年的经营情况，确定各项指标的目标，分配到各个部门，每年的3月份公司管理层与各业务部门签订军令状，军令状由各项量化的KPI考核目标中，包括销售收入、材料成本降本率、各部门费用预算、存货周转率、人工成本、报废损失率、研究开发能力等。

（2）季度滚动预算：分别在第二、三季度更新，一旦发现大的偏差，及时分析原因，并采取措施进行纠正。其主要作用在于通过实际完成情况与预算的对比及时发现完成目标过程中的偏差，并加以调整，避免等到最后结果出来再去弥补就为时已晚了。这个环节是年度预算完成的最大保障。

（3）实际的月报及年报：该环节其实就是大家所熟知的财务会计，每月按时如实的反映公司的财务报表，让实际的结果来验证预算的准确性，同时又为预算及3年规划提供了历史数据的支持。

简言之，博世华域整个管理会计体系中的四个环节环环相扣，相互依存，相互保障，3年規划确定远期目标，为产品项目报价提供指引，产品项目的盈利分析确保了公司经营目标的完成，而预算则是将规划目标落实到部门的考核中，将目标落到实处，另外，又通过滚动预测来监测各项指标的完成，强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，能够将部门绩效与企业整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。并做到及时调整，最后保证了企业经营目标的实现。

二、市场和产品分析

对于市场和产品的分析，博世华域经常用到著名的波士顿矩阵法，随时注意与决策相关的内外部因素的变化，根据这些变化重新进行预测，为决策者提供新的信息。

首先是公司各产品业务按照年度销售收入占总收入的比例一览图（图2）

（1）问号业务，是指企业在该业务的产品市场相对份额小于1，但是该产品市场的市场增长率却高于10%。公司的最新产品EPSapa当前的市场份额较低，但作为高端车或大排量车的配套产品，该产品仍有一定的发展前途，公司对此业务保持谨慎乐观的发展和财务策略，一方面保证不错失有潜力的发展领域，另一方面在财务上谨慎的有步骤的逐步投入，利用加班等措施来满足产能波动需求，从而保证战略调整的灵活性，财务结果上的可控性。

（2）明星业务，是指当问号业务能够成功的快速发展成为该产品市场的领先者后，企业在该快速增长的市场上（增长率大于10%1成为最大的市场份额占有者，此时该业务不一定就会给企业带来正向现金流。

公司的EPSc.管柱式电动转向业务的增长（图2中绿色柱），财务指标的都预示可以归入此类。EPSc的销售收入增长在公司所有产品类中最快，但受边际贡献率较低影响，现金流和利润贡献率还在逐步增长过程中。EPSc销售收入和息税前利润率情况如下，此业务从2013年开始建立，逐渐快速增长，但息税前利润率从2015年才开始扭亏为盈，并且预计在未来两年的利润率徘徊在个位数，无法为公司带来高额的利润和现金。

针对此业务，公司的发展政策是鼓励大力投入各类资源：人员配置，设备投资等，从而保证此业务的快速增长提高市场占有率。我们从财务指标分析，发现该产品的材料成本占的比例较高，整体盈利水平较低，公司就此着手重点实施材料成本的降本，通过增量的业务来迅速摊薄供应商和自身固定成本，签署战略供应商，优化付款条款等多项措施来逐步提高该业务的盈利水平。针对较为乐观的外部市场环境，尽快建立充足产能，同时就近客户生产，降低物流成本。根据公司发展策略，将EPSc逐步培养成公司的现金牛业。

（3）现金牛业务，公司的EPSdp的业务当前已经成为公司支柱的业务。受益于早期的投资和资源配备，外部市场的需求，该业务的盈利性也较高，为公司带来正现金流入。由于该业务仍有一定的增长和潜力，属于公司现金牛同时偏明星的业务。

为此我们采取乐观谨慎的财务策略。产能不足时，优先考虑对瓶颈工序的改造投入，其次是整条生产线的新增产能建立，为业务调整保留一定的灵活性和空间。在产品的盈利水平提高上，仍然要持续降本优化，将该业务的优势发挥到最大，一方面有效提升公司的整体盈利水平，另一方面存储足够的资源为供血给未来有潜力业务的发展提供现金保障。

（4）瘦狗业务，是指该产品市场由于技术进步或其它市场因素已经完全丧失了继续高速增长的可能，市场增长率小于10%。我们看到曾经作为公司主要支柱业务，收入和利润来源的HPS业务的下降是非常迅速的，在2015年已经触及了盈亏平衡点。

随着外部环境汽车市场技术革新，国家政策对新能源产业的鼓励，国内竞争对手的低成本优势的影响，液压驱动作为较老的技术正在逐步走下历史舞台。对此类业务，公司采取了紧缩保守的财务策略。在产能和投资策略上，除不再新增投资外，公司及时调整生产布局，缩减制造基地，集中生产到一地，充分利用存量产能，并尽快处置或改造闲置的机器设备，从而将损失降到最小，这也是该业务2017年，2018年预测能有较小盈利的原因。但从公司长远发展策略考虑，将根据具体情况，逐步放弃此业务。

通过波士顿矩阵理论在财务分析中的解读，并根据这些变化重新进行预测，为决策者提供新的信息，以便适时调整公司的战略目标以及未来业务的发展趋势决策，从而提升公司整体的市场和财务竞争力。

三、产品全生命周期中的成本分析和控制

为保证核心竞争力，企业在保证产品质量、差异化与重点化同时，必需降低成本。成本成为决定产品竞争力的重要因素。传统的成本会计与管理控制侧重于制造过程，然而，产品成本的很大程度上是在产品设计阶段决定的，研究表明，设计阶段的实际投入费用只占产品总成本的5%，但是却决定了70%-80%的产品成本。

从财务角度而言，产品全生命周期的成本，一般包括设计成本、制造成本、销售成本、维修成本、使用成本和回收报废成本。当前博世华域财务的产品成本控制体系，就是根据产品全生命周期成本管理的核心理念，结合市场动态要求，科学预测、推算、评价、优化产品设计目标成本，分解传递竞争性压力，从而体现在产品的成本设计中。不仅对未来产品价格、企业利润产生决定性影响：而且对开发费用预算、使用成本的控制具有类推借鉴意义。

在客户平台设计之初，公司的研发部和销售部能就会与整车厂的需求，技术要求，市场定位等充分讨论，从而获得我们所供应产品的设计规范和定位要求，导入必要的市场目标价格信息，由研究开发部门制定产品的设计定位策略，明确研发材料（BOM）清单，然后相关部门进行各项成本费用的估算，根据客户项目计算（CPC）报价表格输入研究开发费用，工程更改费用，相应的机器设备投资，人员配置，采购的BOM成本，制造费用等成本信息，同时结合市场竞争的战略需求和公司对于投资回报率，投资回收期和利润率的要求来计算目标销售价格和项目的相关成本预算

在产品项目初期报价过程中，对于产能有放空的情况，我们需要采取积极的抢夺市场，扩大市场占有率的营销策略，因此在计算项目成本时，现有设备的折旧将作为沉没成本并不影响项目的决策，财务控制对项目的边际贡献率的情况更加侧重。从而获得有竞争力的价格来充分利用现有机器设备的现有产能，摊薄固定成本，优化制造费用。

此外，产品若是全新的设计，当前的机器设备将无法满足需求，而不得不购入新的机器设备，从而造成较大的固定资产折旧和产能无法合理利用的放空费用：而材料的BOM成本由于供应商可能无法沿用当前的设计和机器设备，而投入新设备，人员和开发费用等，从而最终会造成企业材料成本高企，利润大幅下降。

在项目报价后，该产品进入研究开发阶段，财务控制和项目组根据项目的费用和预算进行项目进度的追踪和反馈、控制。由于汽车行业的特点在开发过程中，为满足整车厂匹配的要求，各种工程更改优化也是常见的过程，这些也是必要的研究开发成本之一，公司有单独的ECR系统进行工程优化更改合理性，必要性的评估和反馈，此外财务控制和项目组进行费用评估，客户补偿方案，预算变更的反馈和批准，从而保证项目的进度同时，进行产品整个费用和成本的全面预算管理。

在项目获得后，产品进入制造阶段，财务控制和项目组继续追踪产品的制造成本直到SOP6个月，从而避免了实际的制造成本和项目的规划时的成本有较大偏差，收集实际的材料成本，人工成本，机器设备的折旧，工装模具费用，能源动力费用和其他制造费用，此外还需要考虑管理成本的分摊费用从而保证还原产品的完全成本。

在实际制造过程中，由于设计方案已经确定，前期的机器设备投资已经发生，零件的采购价格已经和供应商初步确定，控制的重点将放在制造费用，并结合ABC（activity based costing）方式，找出费用发生的驱动因素，才能从根源上进行分析和控制。比如产品前期报废率较高，需分析是机器设备的使用情况造成，还是制造过程的人机工程不合理造成，从而采取相关的措施。

在项目和产品进入正常生产阶段后，财务控制将侧重平时材料成本、制造成本的追踪和反馈，在此过程中为不断优化成本，提高竞争力，财务控制和生产规划，采购部持续研究零件采购国产化，零件自制国产化即MOB的研究，从而保证产品的持续盈利能力，从而真正实现了产品的全生命周期管理。

事实上，一旦产品设计完成，成本在以后阶段降低的空间相当有限。因此，应将产品成本管理的重点放在产品设计阶段，如何在产品设计初期准确的估算出产品成本并提出有效降低成本的设计修改方案，并将成本管理从制造阶段扩展到整个产品生命周期，实现全生命周期成本管理。

四、结论

本文通過对管理会计体系、市场和产品分析和产品全生命周期中的成本分析控制在零部件企业的运用，详细介绍了博世华域的管理会计体系中四个重要环节、运用著名的波士顿矩阵法进行产品分析和产品全生命周期中的财务成本分析和管控以及不同的管理侧重点，通过这些管理会计的使用，结合合资外方先进的财务管理理念，形成了具有本土特色的会计管理经验，从而实现企业价值最大化的目标。

综上所述，博世华域财务部门将管理会计的理论知识灵活应用到企业的实务操作中，依靠过硬的量化分析技能，以战略的眼光诠释财务数据信息，主动参与公司业务整合及战略决策的过程，实现了财务职能的跨越，同时也配合管理层实现了企业的战略目标。