航运代理企业岗薪体系的优化

 为使已经使用了10多年的航运代理企业岗薪体系符合企业发展的要求，以常熟中远海运物流公司（简称“公司”）为研究对象，从公司原岗薪体系的总体框架与结构、岗位描述与评估、岗级与岗点设置和岗级晋升与降级机制等方面分析存在的问题，提出优化岗薪体系的基本思路和路径，运用层次分析法划分出岗薪体系的目标层、准则层和指标层，并确定岗位评价指标的权重和打分机制来优化原方案，使公司晋升和降级机制常态化。在岗薪体系优化获得初步成果后，体系的优化不断地适应企业的发展，与企业转型发展有效对接。

【关键词】 航运代理；评价体系；指标权重；层次分析法；物流

0 引 言

从2000年开始，我国企业陆续实施岗薪工资制度改革。这一改革打破了传统的企业岗位职级工资分配制度，体现了工资的三大基本职能，具有显著进步性。岗薪体系是一个应随着企业生产经营和发展而不断修改、完善的管理体系，而很多企业的岗薪体系已经使用了10多年，在实际操作中已存在诸多问题，因此亟需进行较大的修改才能符合企业发展的要求。

林桦[1]指出企业岗薪制实施中存在的4个亟需解决的问题：一是岗位评价等基础工作需要更加系统化、科学化；二是绩效考核体系仍不健全，存在岗位工作绩效与绩效薪资相脱离现象；三是绩效工资调整依据模糊，操作性不强；四是岗薪制在结构上没有对长期激励进行制度安排。

本文以常熟中远海运物流公司（下文简称“公司”）为研究对象，对其原有岗薪体系进行分析，并提出优化方案。

1 岗薪体系的现状

1.1 总体框架与结构

公司原岗薪体系框架清晰、结构合理，且成功地引入了任职条件作为基本评价因素。公司有员工岗位任职基本条件规定，对各级岗的学历、职称、业务熟练程度、岗位技能水准、职业素养等进行了条件设置，但设置的硬指标过低，可量化成分占比太少，层级界限模糊且不可辨识。

1.2 岗位描述与评估

公司原岗薪体系将岗位描述与任职条件结合起来，从学历、工作经历、岗位熟悉程度等方面对各岗级的岗位任职条件分别进行描述，但没有配套设置各岗级的评估办法，且任职条件中非量化指标过多，大部分靠主观判断。

1.3 岗级与岗点设置

公司原岗薪体系设置7个“岗级”，每个“岗级”设置5个“岗点”。35个岗点过多、过密。每个岗级之间的5个岗点没有“点级”标准，也未设有岗点的升降配套管理办法。过多、过密的岗级、岗点不但没有起到激励作用，反而给人力资源部门增加了不可操作性。

1.4 晋升与降级机制

根据原管理办法，部门在每年的年底按员工总数的10%推荐晋级人员，由总经理批准实施的升降10名配员的部门可操作性不强，多次得到晋升的人员极易突破原岗级。从较高岗级安排到较低岗级工作的员工，并没有严格贯彻执行“岗变薪变，易岗易薪”的原则。

2 岗薪体系优化方法

2.1 优化的目的

目前，岗薪工资制度仍然是大部分企业采用的收入分配模式，仍符合企业的现状和近期、中期发展趋势，而优化岗薪体系的目的是使新的体系能发挥岗薪工资制度的更大功效。

2.2 优化的基本思路

对岗薪体系的岗级、岗点进行重置，将体系有助于人事管理向有助于人力资源管理转型，使岗位晋升和下降更具可操作性；对岗薪体系的指标权重评价实行科学量化，将有助于工资分配水平与劳动力市场指导价位趋近；讓职工代表共同参与岗薪体系的指标设立、要素分析和实施评分等具体工作，最大程度地体现员工的主人翁地位；对岗薪体系的“易岗易薪”原则实施“管控前置”，将有助于保持和稳固新的薪酬体系，体现优化后的薪酬体系的公开、公平、公正。

2.3 优化的路径

优化岗薪体系的路径见图1。

2.4 岗薪体系梳理

2.4.1 精简岗级、岗点

针对原体系岗级岗点设置过细、过密的问题，拟对岗薪设置实施分级指导。一级岗为助理、顾问和专家型技术人才设置；二级岗为各板块业务主管、管理主管和项目主管设置，分设2个岗点，岗点间以“板块规模”作为主要分类指标；三级岗为管理岗位和业务岗位，为积累3年以上工作经验能独立上岗的员工设置，分设3个岗点，以“岗位替代性强弱”为主要分类指标；四级岗为管理和业务岗位，以3年以下（含3年）工作经验和支持性技能岗位工作人员为主，分设2个岗点，以适岗能力和服务质量为主要分类指标；五级岗为实习期员工、见习期员工和后勤工作人员设置。

2.4.2 建立岗位评价指标权重

岗位评价是根据各岗位对组织目标的贡献，衡量每个岗位在组织机构中相对重要性的过程，岗位评价指标权重的分配反映了不同要素对岗位价值的影响程度。[2]

原岗位任职基本条件大部分为非量化指标，描述较为含糊且分类区划的界限不明确，优化后改为各部门结合自身的工作特点选取与岗位技能、岗位责任、劳动强度和对本部门的贡献度等相关的岗位评价基本要素，并在具有各个基本要素的前提下设立关联的子要素，以此彻底解决原来评价标准过于笼统、无法量化判别和主观判断成分过大的问题。

2.4.3 增强多层次参与度

在本轮优化中，公司将业务部门、人力资源部门、公司管理层、工会及职工代表这4个层面结合起来，分步骤地推进各岗位系统分析工作、岗位指标选取工作、指标权重赋值工作和测评打分工作。

2.4.4 严格执行易岗易薪制度

用人单位有权依法制定员工“职薪升降、岗变薪变”的规章制度，并依据规章制度对员工的职、岗、薪进行管理[3]，必须制定配套的管理规定保障“易岗易薪”的严格执行。

公司设置干部员工跨部门调动的岗薪流转和审批程序，采取调动到新岗位人员先定职（岗），再定级（点），最后到新岗位任职或上岗的方法，以保证易岗与易薪的同步。endprint

2.4.5 建立明确且可操作性强的岗级（点）晋升机制

岗级（点）的晋升关系到公司“留人用人”的重大问题。新的管理办法中同岗级晋升岗点，由员工本人在年底提出申请，总经办提供该员工业绩考核排名报告，所在部门签署同意意见后，进入岗薪重置打分程序，根据得分情况参比原分值，总经办报请办公会议审议；对于跨岗级晋升的，由员工本人在年底提出申请，总经办出具“岗级晋升任职能力相符综合分析报告”，再进入有关综合测评打分程序，根据得分情况裁定是否可以晋升，进入晋升推荐名单后再由总经办报请办公会议审议。

2.5 用层次分析法（AHP）实施优化分析

在岗位评价方法上，层次分析法比岗位排序法、岗位分类法、因素比较法和要素计点法更为先进可行的原因是：原先的岗位评价均靠主观判断进行决策，总是存在大量的因素无法定量表达，层次分析法将与决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础上进行定性和定量分析，使决策更具有客观性。[4] 因此，公司探索一套更为科学合理、更具操作性，能有更多干部员工参与的岗位指标权重设置模式。

3 AHP应用方法

3.1 建立指标体系

公司成立岗薪优化专家组，由公司领导、各部门负责人和工会代表组成，采用德尔菲法确定岗位评价的要素为履职技能、职能责任、强度环境和质量水平，并在这些一级指标下分别建立4个二级指标。在此基础上设置公司岗薪评价体系为目标层A，履职技能、职能责任等一级指标为准则层B，学历职称、实践经验等二级指标为指标层C（见图2）。

3.2 岗位评价指标的权重判定

公司属于非实体型航运代理和物流企业，员工总数不多，部门划分清晰，因此，可以按照部门不同分别设置指标权重，以公司的二级单位“集装箱运输部”为例实施。

分别构造各指标层的判断矩阵，对矩阵进行试算，并经一致性检验通过后，各指标层权重分别为：（1）学历职称、实践经验、工作复杂程度和岗位可替代程度等履职技能指标要素的权重分别为0.08、0.34、0.13和0.45；（2）范围规模、多岗位适应度、对团队的重要程度和承担职业风险程度等职能责任指标要素的权重分别为0.08、0.16、0.41和0.35；（3）脑力与体力劳作强度、紧张与疲劳程度、工作时间长度和工作场所危险程度等强度环境指标要素的权重分别为0.26、0.12、0.10和0.52；（4）对团队贡献程度、工作主动性积极性、工作完成质量和可持续进步能力等质量水平指标要素的权重分别为0.51、0.08、0.15和0.26。

试算指标层各要素对目标层的“配组式”权重，将指标层各具体评价要素权重分别乘以所属的准则层要素权重而获得配组权重。

3.3 确定公正合理的打分机制

建立有关综合测评的评分小组，小组成员包括公司管理层、部门经理、管理部门经理、方案设计人员、人力资源管理员和职工代表，以充分考虑评分人对相关岗位及人员的熟悉程度、评分人的管理权威程度、评分人具有广泛代表性以及评分人本身对评价系统和评分系统运用能力。每一位评分小组成员对各“配组权重”项进行10分制打分，最后计算被评估人的总得分。人力资源部门汇总计算所有评分小组成员给被评估人打分的情况，以加权平均算法计算每一个被评估人的综合得分。对集装箱运输部门员工的综合评分见表1。由此可得对集装箱运输部的评分结果，见表2。

3.4 建立常态化的晋升和降级机制

企业建有岗位评价指标和因素权重判定方法后，就可每隔二三年根据工资总额增减幅度、人才市场供需结构变化和员工职业综合素养的升降情况重置有关二级评价指标，重新实施各因素权重判定，再度组织打分，真正实现与贡献挂钩、与市场接轨的岗薪工资体系管理模式。

各部门每年底可以根據员工业绩考核、理论考核的成绩，对待评估晋升的员工用当期评价指标权重判定方式实施对“配组权重”的重新打分，根据打分的结论将被推荐人员的岗级（点）调升到相应的位置。

4 结 语

公司在运用AHP实施岗薪体系优化获得初步成果以后，将不断改进和完善岗位评价指标体系，不断改进和完善岗位指标权重判定能力，不断改进和完善评分打分机制，使体系不断地适应企业的发展，充分地与企业转型发展有效对接。